Pour Laurent Labit, le métier de manager n’a plus grand-chose à voir avec celui qu’il a découvert au début de sa carrière. Avec des staffs qui peuvent désormais compter une vingtaine de personnes et des interlocuteurs toujours plus nombreux autour des équipes professionnelles, il estime consacrer presque 80 % de son activité aux ressources humaines et seulement 20 % au rugby.

Joueurs, adjoints, spécialistes, dirigeants, actionnaires, agents ou encore médias : le manager doit désormais coordonner un véritable écosystème. Une évolution qui nécessite, selon le technicien français, de parvenir à faire travailler ensemble des compétences toujours plus spécialisées.

« Presque 80 % de ressources humaines et 20 % de rugby »

La transformation est particulièrement visible lorsqu’il compare la taille des staffs actuels à ceux qu’il a connus lors de ses débuts à Montauban.

Le rugby de haut niveau s’est professionnalisé et chaque secteur dispose désormais de ses propres spécialistes. Conséquence : le travail du manager dépasse très largement le terrain et la construction du jeu.

Laurent Labit mesure dans Midi Olympique l’ampleur de cette évolution dans son quotidien :

« Bien sûr. L’environnement et l’écosystème des clubs ont complètement changé. Aujourd’hui, le rôle d’un manager, c’est presque 80 % de ressources humaines et 20 % de rugby. On passe un temps considérable à échanger avec les joueurs, le staff (qui compte désormais une vingtaine de personnes contre huit à mes débuts à Montauban), les actionnaires, la presse ou les agents. »

Cette dimension humaine occupe donc une place centrale. Pour Labit, la confiance accordée par les dirigeants peut également peser lourd dans la capacité d’un staff à construire dans la durée.

Il se souvient notamment des conditions dont il avait bénéficié avec Laurent Travers au début de leur parcours :

« Au début de notre carrière, Laurent Travers et moi avons eu la chance de travailler avec des présidents qui nous ont toujours fait confiance et nous ont laissés œuvrer sur le plan sportif. C’est une grande partie de notre réussite. »

Des staffs de plus en plus spécialisés

Cette augmentation du nombre d’intervenants accompagne une spécialisation croissante du rugby professionnel.

La préparation physique et le médical côtoient désormais la data, la préparation mentale et différents entraîneurs spécialisés. Une richesse qui peut devenir une difficulté si chacun se concentre exclusivement sur son domaine.

Labit énumère toutes ces compétences qui entourent désormais les joueurs :

« C’est tout l’enjeu du management moderne. Il y a de plus en plus de compétences spécifiques : la data, la préparation physique, le médical, la préparation mentale, les coachs spécialisés… Plus il y a d’intervenants, plus chacun veut sa place et du temps auprès des joueurs. »

Le défi n’est donc pas simplement d’accumuler les expertises. Il faut les intégrer dans un projet commun et éviter que les différents secteurs du staff poursuivent leurs propres objectifs indépendamment du résultat collectif.

« Si chacun travaille en silo, cela nuit à la performance collective »

Labit prend l’exemple très concret de la mêlée. Un spécialiste peut considérer avoir rempli sa mission parce que son secteur a fonctionné, alors même que l’équipe a perdu son match.

C’est précisément cette logique que le manager doit combattre.

Pour lui, une performance sectorielle ne peut pas être dissociée de celle de l’équipe :

« Si chacun travaille en silo, cela nuit à la performance collective. Parfois, si la mêlée avance mais qu’on perd, le coach de la mêlée peut ne pas se sentir concerné par la défaite, car il aura le sentiment d’avoir bien fait son job. »

C’est là que Labit situe désormais l’une des missions essentielles du manager :

« Le rôle du manager est de créer de la connexion entre toutes ces compétences. »