L’expert en communication de crise, Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom et auteur du livre « La com de crise : Une entreprise ne devrait pas dire ça ! » publié chez Bréal a donné son avis sur la réponse du Stade Toulousain apportée au journal L’équipe suite aux accusations de contournement de Salary Cap.

Ce-dernier explique précisément pourquoi la réponse formule par le club de la Ville Rose et sa décision d’attaquer le quotidien sportif en justice pour diffamation n’est clairement pas la bonne méthode.

A lire ci-dessous : 

Dans toute crise, il existe un moment charnière. Celui où l’organisation peut encore choisir le terrain sur lequel elle veut se battre. Dans l’affaire dite « Dupont-Jelonch », le Stade Toulousain a fait un choix clair : annoncer par communiqué de presse une plainte pour diffamation contre L’Équipe. Une erreur aussi stupéfiante qu’élémentaire.

Ce choix n’est pas neutre. Il ne l’est jamais. Et du point de vue strict de la communication de crise, il constitue l’aboutissement d’une série d’erreurs stratégiques qui aggravent mécaniquement la situation au lieu de la contenir.

La première erreur est une erreur de cadrage. Tant que la controverse porte sur des faits contrats, procédures, conformité aux règles l’organisation peut répondre sur le terrain de l’explication. Elle peut contextualiser, produire des documents, clarifier des points techniques. En annonçant une plainte, le débat bascule instantanément. Il ne s’agit plus seulement de savoir ce qui est exact ou non, mais de savoir pourquoi un club attaque un média. Le centre de gravité change. L’histoire devient institution contre presse. Et dans l’opinion publique, ce cadrage est redoutable : il active un soupçon immédiat, celui d’une volonté de faire pression plutôt que de convaincre.

La deuxième erreur est narrative. Une plainte pour diffamation est perçue comme un acte offensif, même lorsqu’elle est présentée comme une défense. Le message implicite dépasse largement le communiqué officiel. Dans l’économie contemporaine de l’attention, une phrase courte l’emporte sur tout argumentaire juridique : « ils attaquent le journal ». Ce raccourci est puissant, émotionnel, viral. Il simplifie un dossier complexe en un affrontement symbolique. Or une crise symbolique est toujours plus difficile à maîtriser qu’une crise factuelle.

La troisième erreur est temporelle. Le temps judiciaire est long, technique, silencieux. Le temps médiatique est immédiat, interprétatif, commenté en continu. En judiciarisant, les communicants enferment leur organisation dans une parole contrainte. Chaque mot devient potentiellement opposable. Chaque précision peut être exploitée. Pendant ce temps, le débat public continue de s’emballer. L’annonce de la plainte devient un nouvel épisode. Elle prolonge la séquence au lieu de la refermer. Elle garantit une deuxième vague médiatique, parfois plus intense que la première.

La quatrième erreur tient à l’asymétrie du risque. Si la plainte n’aboutit pas, le signal est destructeur. Si elle aboutit, la décision interviendra tardivement, dans un climat où l’opinion aura déjà figé son jugement. La victoire juridique, si elle survient, ne gommera pas l’impact réputationnel initial. En matière d’image, le bénéfice potentiel est faible et le coût possible considérable.

La cinquième erreur est relationnelle. Une organisation sportive de premier plan ne parle pas seulement à un média. Elle parle à ses supporters, à ses partenaires, aux institutions, aux joueurs, aux jeunes licenciés. En choisissant l’affrontement judiciaire public, elle envoie un signal de verticalité et de tension. Or, dans un contexte général de défiance envers les institutions, la sortie de crise repose au contraire sur la pédagogie, la démonstration et la transparence perçue. La plainte introduit une logique de confrontation là où l’opinion attend une logique d’explication.

Enfin, l’erreur la plus stratégique consiste à avoir fait de la plainte l’élément central de la réponse. Le juridique peut être un outil de dernier recours. Il ne devrait jamais devenir l’axe narratif principal. En communication de crise, l’objectif n’est pas de contraindre, mais de convaincre. La démonstration rassure ; la procédure crispe. L’argument éclaire ; l’attaque polarise.

La presse enquête, publie, interroge. C’est son rôle. Les organisations répondent, corrigent, contestent si nécessaire. C’est le leur. Lorsque la réponse prend la forme d’une offensive judiciaire médiatisée, le risque est de transformer un débat technique en affrontement symbolique entre pouvoir et information. Et dans ce type d’affrontement, la bataille de l’opinion se joue rarement en faveur de celui qui déclenche l’escalade.

En communication de crise, il existe une règle constante : on ne sort pas d’une polémique en ajoutant un conflit à la polémique. En annonçant une plainte en diffamation, les communicants de crise ont fait l’erreur élémentaire de déplacer le centre du débat. Au lieu de refermer la séquence, ils l’ont reconfigurée. Et dans une crise, le choix du terrain conditionne souvent l’issue bien plus que le fond du dossier.

A propos de LaFrenchCom :

Crée en 2010 par Florian Silnicki, LaFrenchCom est une agence française de conseil en communication de crise. LaFrenchCom compte parmi ses clients les plus grandes organisations mondiales publiques et privées. Il accompagne ses clients à traverser les crises d’image et de réputation.